世纪方策管理咨询集团_专注企业定制培训，销售培训、营销培训、管理培训、领导力培训、执行力培训、生产管理培训、人力资源管理培训、职业素养培训、互联网培训、商务礼仪培训、采购供应链管理培训、TTT培训http://ceo580.com世纪方策管理咨询集团_专注企业定制培训，销售培训、营销培训、管理培训、领导力培训、执行力培训、生产管理培训、人力资源管理培训、职业素养培训、互联网培训、商务礼仪培训、采购供应链管理培训、TTT培训YourphpSat, 18 Apr 2026 08:28:53 GMTadmin@ceo900.comzh-cn携手世界奇瑞汽车多次培训圆满成功http://ceo580.com/index.php?m=Article&a=show&id=405

王建伟老师受邀奇瑞汽车给其旗下开瑞汽车、凯翼汽车、盈丰投资、奇瑞商用车等培训圆满成功。

奇瑞汽车股份有限公司（以下简称“奇瑞”）成立24年来，始终坚持自主创新，逐步建立起完整的技术和产品研发体系，产品出口到全球80多个国家和地区，打造了艾瑞泽、瑞虎、EXEED星途等知名产品品牌。截止目前，公司已累计销售整车超过950万辆，其中出口近180万辆，连续18年保持中国乘用车出口第一位。

公司在国际、国内共建有十余个生产及KD基地，并在芜湖、上海、欧洲、北美、巴西等国家和地区布局六个研发中心。公司现有员工1.3万余人，拥有专业研发人员超过5000人，其中博士、硕士、海归人员等高层次人才1200多人。引进国外知名专家、管理人员300多人，拥有“国务院特殊津贴”、“国家友谊奖”专家、安徽省“黄山友谊奖”专家十余人。公司多次被评为“海外高层次人才创新创业基地”、“国家级引才引智示范基地”，先后荣获“全国模范劳动关系和谐企业”、“全国就业先进企业”、“中国最受尊敬企业”等荣誉称号。

 

 

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]]>Thu, 31 Dec 2099 23:59:59 GMTyourphp携手世界五百强泰国正大集团巡回培训圆满成功http://ceo580.com/index.php?m=Article&a=show&id=404 世纪方策董事会首席王建伟老师受世界五百强泰国正大集团的邀请，为旗下畜禽饲料、农牧食品、水产等事业部各区域进行全国巡回培训。

正大集团是世界著名跨国公司，成立于 1921 年，由泰籍华人创办，集团年营业额 680 多亿美元，集团中国区下属 400 多家公司，年营业额 1500 亿元人民币。正大集团是世界500强企业，集团以农牧食品、商业零售、电信为三大业务核心，正大集团是：

1、中国改革开放第一家外资企业，全球最大的农牧食品工商一体化经营公司。

2、全球最大的畜禽饲料生产商，年产销量全球第一。

3、全球最大的家禽生产商和全球最大的虾类养殖企业。

4、中国平安保险集团最大股东，中国中信集团第二大股东。

5、建成“从农田到餐桌”全产业链农牧食品运营体系。

6、正大集团在中国创立有正大饲料、正大食品、正大鸡蛋、正大种子、大阳摩托、正大综艺、正大广场、卜蜂莲花购物中心、正大制药集团、正大康地、正大国际财务等一大批具有广泛知名度的企业、品牌和产品。

 

 

 

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]]>Thu, 31 Dec 2099 23:59:58 GMTyourphp《关键人才的培养与梯队建构》http://ceo580.com/index.php?m=Article&a=show&id=403 课程受众：企业中高层经理、培训部门负责人等
课程时间：2天/12H
授课方式：实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋案例研讨＋专题互动＋模拟演练

课程背景：
  对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？
  本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。

课程收益：
1、掌握人力资源现状分析与需求预测，制定人才需求计划 
2、掌握多种有效的员工素质评估方法，建立企业人才库 
3、学习设计团队发展模式，建立人才发展通道，制定员工培养与发展计划 
4、获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念 
5、掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置 
6、掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统 。
7、掌握高绩效团队的胜任力塑造体系，提升团队的学习力，决策力、组织力、凝聚力……
8、掌握职业化团队修炼五步法。

课程大纲：
导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理
1、为什么需要建设关键人才梯队
2、企业核心竞争力与人才队伍
3、解决企业人才需求重要举措——人才梯队建设
4、企业战略与人才梯队建设的关系
  案例赏析：著名企业的人才梯队建设案例

第一讲：企业人才梯队规划
一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设
  1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
  2、关键人才后备梯队建设（基于人才）
  3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
  4、技能类人才梯队建设（基于专业）
  5、通道层级人才梯队建设（基于层级）
  6、设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准
  1、继任人才核心要素之一：关键特质
  2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力
  3、继任人才核心要素之三：任职资格要求
  4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效
三、建立人才梯队的动态发展路径
  1、四种人才发展模式对比分析
  2、关键人才在梯队中的发展路径规划
    1）确定关键岗位分类和所处层级
    2）明确关键岗位的晋升发展路径
    3）四种典型梯队发展路径
  3、现职岗位人才的发展路径
  4、岗位备选人才的发展路径

第二讲：构建关键人才梯队的岗位人才标准
一、关键人才梯队岗位标准的内容：
  基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节
  1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
  2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任素质模型构建的五个步骤
  1、定义绩效标准
  2、确定效标样本
  3、获取数据 行为事件访谈法
  4、建立模型
  5、验证模型
    1）模型再造
    2）培训验证
    3）评估分析
    胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练

第三讲：关键人才梯队评估与甄选
一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具
  1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心
  2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
  3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
  4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配
二、关键岗位候选继任人评估与选拔
  1、对岗位角色的认知和理解
  2、继任岗位的意愿和兴趣测评
  3、敬业度测评
  4、候选继任人胜任素质测评
  5、绩效评价
三、根据盘点结果建立关键储备人才库
  1、九宫格与关键储备人才盘点
  2、关键储备人才库的建立
  3、关键储备人才动态盘点

第四讲：构建关键人才梯队培养机制
一、设计人才梯队的发展模式
  1、人才梯队培训项目设计
  2、开发梯队岗位认证课程体系
  3、内部导师培养与外部导师开发
二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略
  1、课堂培训
  2、工作体验
  3、教练辅导
  4、自我提升
  5、复盘与反思（从失败中学习）
    演练：人才培养方法导师制应用
    演练：人才培养方法读书会应用
    演练：人才培养方法轮岗法应用
三、人才梯队培养类型与优缺点
  1、问题解决型团队
  2、自我管理型团队
  3、跨部门型团队
  4、学习型团队
  5、虚拟团队
四、关键人才梯队建设的管理评估 
  1、评价及奖励直线经理们
  2、设置关键人才梯队管理和发展的指标 
  3、关键人才梯队管理质量指标跟踪 
五、人才梯队培训结果转化
  1、企业的培训转化意义分析
    思考：培训效果去哪儿了？？
  2、培训转化之道
    1）转化平台建设
    2）转化氛围塑造
    3）转化激励机制
  3、培训之道，和谐共赢
    1）培训文化的营造
    2）学习型组织建设

第五讲：关键人才胜任力塑造
一、先时而变的学习力
  1.系统的知识才是资本，资本才能增值；
  2.整合式学习：优化知识结构；
  3.赶超式学习：轻取竞争优势；
  4.反思式学习，实现自我超越；
  5.研制式学习，运用管理工具。
二、远见卓识的决策力
  1.高明决策的三要素
  2.决策者的空间智慧
  3.决策者的时间智慧
  4.决策者的辩证智慧
三、目标导向的解码力
  1、目标管理；造神理论
  2、职业生涯管理。
  3、如何选择有解码能力的人?
    发现问题-思考问题-解决问题
  4、上传下达的指令解码
四、令行禁止的推行
  1、时间管理
    1）ABC原则
    2）二八原则
    3）四象限原则
  2、标杆管理
  3、过程管理
    谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果
  4、如何检查下属执行力
五、优化资源的组织力
  1、组织的三个发力点
  2、营造环境，优化组织性能
  3、善用流程，规范组织运行
  4、正视矛盾，解决组织冲突
  5、解决沟通冲突的六项策略
  6、情感融通，融洽人际关系
六、带队育人的教导力
  1、教导力；
  2、训练有素，专业成就卓越；
  3、标杆引领，团队知行合一；
  4、后继有人，组织持续发展；
七、人才梯队的凝聚力 
  1、薪酬功能的认知
    1）工资解析-保障吃得饱
    2）奖金解析-保障干得好
    3）股票分红-保障干的久
    4）福利解析-保障干的稳
  2、激励原则
    1）物质和精神激励
    2）及时性原则
    3）同一性原则
    4）预告性原则
    5）开发性原则
  3、吸引力法则
    1）动之以情
    2）晓之以理
    3）激之以义
    4）诱之以利
    5）本土文化，综合应用
  4、影响力塑造
    1）耳濡目染
    2）心领神会
    3）身体力行
    4）言传身教
  5、“四心”激励模型
    1）崇敬之心
    2）感动之心
    3）积极之心
    4）升华之心

第六讲：关键人才职业化修炼之道
一个核心：绩效为王
两个平衡：软 硬实力平衡
三个层级：喜欢，信任、依赖
四个纬度：技能、行为、形象、道德
五个忠告：小、稳、强、大、久 




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]]>Mon, 30 Nov 2020 21:05:30 GMTyourphp《薪酬设计与管理》http://ceo580.com/index.php?m=Article&a=show&id=402 课程受众：企业中高层管理者、后备干部及员工
课程时间：2天/12H
授课方式：实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋案例研讨＋专题互动＋模拟演练

课程背景：
  薪酬是劳动成果的体现，关乎员工的积极性；更是成本意识的体现，关乎企业的利润率。兼具员工与企业管理者双重身份的职业经理人该如何处理薪酬问题呢？《薪酬设计与管理》将为您解开迷团。该书系统介绍了薪酬规划与设计、薪酬管理、薪酬发放管理、奖金管理、员工福利安全管理等诸多工作标准的设计方法与技巧。旨在帮助管理者建立行之有效的薪酬体系，科学合理地确定员工的薪酬，以使企业充满生机与活力，最终实现企业的发展目标。

课程收益：
1、薪酬概论
2、岗位评价与薪酬等级
3、薪酬调查
4、薪酬结构
5、薪酬制度的制定
6、薪酬计划
7、薪酬制度的调整
8、人工成本的核算
9、企业薪酬策略及趋势

课程大纲：
一、薪酬概论
1、薪酬的概念
2、薪酬管理应该遵循的原则
3、薪酬管理的基础理论
  亚伯拉罕.马斯洛的需要层次理论
  赫兹博格激励保健理论
  维克托．弗罗姆（Victor H．Vroom）的期望理论
  霍曼斯 ( Homans1967) 的交换理论
  公平理论

二、岗位评价与薪酬等级
1、岗位评价的定义
2、岗位评价的目的
3、岗位评价的原则
4、岗位评价的特点
5、岗位评价系统的构成
6、岗位评价的方法
7、岗位评价的程序
  演练：试进行岗位测主

三、薪酬调查
1、薪酬调查的目的
2、薪酬调查的对象及数据
3、薪酬调查的程序
4、薪酬调查的方法
  案例：如何进行薪酬调查

四、薪酬结构
1、薪酬结构的基本知识
2、传统的薪酬结构
3、薪酬结构的设计
4、等级工资投制的设计
5、薪点工资的设计
  演练：根据背景我们来设计薪点工资 

五、薪酬制度的制定
1、薪酬制度制订的程序
2、薪酬制度应包括的内容

六、薪酬计划
1、薪酬计划的定义
2、制定薪酬计划的程序
3、薪酬计划表的运用

七、薪酬制度的调整
1、工资定级性调整
2、物价性调整
3、工龄性调整
4、奖励性调整
5、效益性调整
6、考核性调整

八、人工成本的核算
1、人工成本核算的含义及意义
2、人工成本包括的基本指标
3、人工成本的计算方法

九、企业薪酬策略及趋势
1、经营战略和薪酬制度
2、企业发展阶段与薪酬策略
3、建立战略性薪酬管理体系
  薪酬战略定位
  战略性薪酬管理系统
4、设计薪酬体系的核心要素
5、整体薪酬方案
6、薪酬管理的未来发展趋势
  ①宽带薪酬
  ②管理人员薪酬模式：年薪制
   一揽子年薪模式
   准公务员型年薪模式
   非持股多元化年薪模式
   持股多元化年薪模式
   管理层收购
  ③基层员工的薪酬模式
  ④计件工资制
  ⑤计时工资制
  ⑥业绩挂钩工资制
  ⑦销售人员的薪酬模式
7、适用于各个层面的长期激励模式
  股票期权
  员工收购
  储蓄—股票参与计划
  演练：企业薪酬的综合设计



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]]>Mon, 30 Nov 2020 20:56:17 GMTyourphp《战略性人力资源管理》http://ceo580.com/index.php?m=Article&a=show&id=401 课程受众：企业中层经理和部门主管、企业人力资源管理者、所有有志成为职业经理人的优秀员工
课程时间：2天/12H
授课方式：实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋案例研讨＋专题互动＋模拟演练

课程背景：
  如何在企业内部打造一套符合企业现在和将来发展战略的人力资源管理体系，成为很多企业和企业家迫切需要解决的问题！本课程从实战角度出发，从理论到工具，系统的讲解企业战略性人力资源管理体系的建设流程与方法，帮助企业解决这一核心问题！

课程收益：
1、企业可持续发展与人力资源——企业经营价值链
2、企业核心能力与人力资源的系统整合
3、基于战略的企业人力资源运行系统

课程大纲：
一、企业可持续发展与人力资源——企业经营价值链
1、个性化人力资源产品与服务
2、经营人才与经营客户
3、人才价值本位与人性化设计
4、人力资源职能部门的专业化与人力资源外包
5、人才的分层分类与核心人才的管理
  案例：三一重工的人才发展体系

二、企业核心能力与人力资源的系统整合
1、战略性人力资源管理功能模块
2、人员招聘录用与配置功能模块
3、绩效与报酬管理功能模块
4、员工关系和沟通功能模块
5、培训开发功能模块
  案例：华为的人力资源管理系统

三、基于战略的企业人力资源运行系统
1.三大机制：
  竞争淘汰机制
  激励机制
  评价约束机制
2、六大系统：
  基于战略的人力资源规划系统
  基于素质模型的潜能评价系统
  基于任职资格的职业化行为评价系统
  基于KPI指标的考核系统
  基于业绩与能力的薪酬分配系统
  基于职业生涯的培训开发系统
3、四大支柱
  机制
  制度
  流程
  技术
4、一个核心：价值评价与价值分配（考核与薪酬）
5、最高境界：文化管理
6、人力资源管理新角色
  战略伙伴
  专家（顾问）
  员工的服务者
  变革的推动者
  案例一：中国企业人力资源管理的典型问题
  案例二：华为的人力资源系统分析

四、理论与实践的探索——企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案
1.人力资源战略规划的思考与实践
  对人力资源规划的界定
  人力资源规划的目的与价值
  人力资源规划的假设系统
  人力资源规划的层次
  人力资源规划的重点
  人力资源战略规划的思路人力资源战略规划的技术与流程
  案例：三一在发展期的人力资源规划
2、以素质模型为核心的潜能评价系统
  产生高绩效的素质特征
  对素质的探讨和理解
  素质的冰山模型与洋葱模型
  企业通用素质与素质辞典的编制技术
  分层类的员工素质模型及其应用
  素质评价技术及其应用
  案例：华为的任职资格模型
3、以任职资格为核心的职业化行为评价系统
  任职资格标准的编制技术
  职业化行为能力的编制技术
  企业员工职业化的推进系统建设
4、企业绩效评价与绩效管理
  以KPI为核心的绩效管理系统：
  组织、团队、个人绩效素质模型
  KPI设计的三种思路
  KPI设计技术的综合运用
  KPI与绩效管理体系
  高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织
  案例：华为的绩效考核体系特点
5、企业薪酬管理
  薪酬体系设计的四种模式
  基于市场的工资体系
  基于职位的薪酬体系
  基于能力的薪酬体系
  基于业绩的薪酬体系
6、员工的培训与开发
  基于职业能力发展的培训开发系统
  案例:华为的职业生涯体系


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]]>Mon, 30 Nov 2020 20:47:19 GMTyourphp《组织优化与岗位分析》http://ceo580.com/index.php?m=Article&a=show&id=400 课程受众：企业一线管理者、人力资源专业人士
课程时间：2天/12H
授课方式：实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋案例研讨＋专题互动＋模拟演练

课程背景：
  岗位分析与评估是一切人力资源管理工作规范化的前提，是组织获取竞争优势的源泉。
Hay（合益）集团研究独创了世界第一套岗位评估的方法（海氏评估法），在经历了近60年的考验之后，仍然受到世界500强企业中约2/3公司的青睐。如今这套评估方法已经被广泛应用于帮助组织发现在架构、岗位设计、薪资体系、管理权限等方面的问题，同时它已成为很多公司规划员工职业生涯发展的有效工具。而中国最为杰出的企业之一HW更是该方法系统坚定的践行者和发展者，其构建的以岗位为基础的人力资源体系更是华为组织快速发展，实现企业战略的重要基石。
  此次培训将通过讨论和案例练习等方式，重点帮助学员理解海氏岗位评估法的基本理念、原则和操作方法，并结合HW公司在此领域的实践分享，帮助学员深刻理解该方法对于组织人力资源管理的重要价值。

课程收益：
1、掌握海氏岗位分析的理念、原则和基本操作
2、深入理解岗位及岗位相对价值认可的概念
3、了解岗位分析和评估对组织发展的作用
4、了解海氏评估法的原理、评估原则，理解其科学性和严谨性
5、大量真实案例分享和练习，掌握海氏评估法并运用到实际工作中
6、针对企业的实际问题，讲师的个别辅导

课程大纲：
一、岗位与组织
1、岗位管理与组织战略的关系
2、现代企业岗位管理的概念和原则
  HW公司岗位管理体系全景
3、影响岗位管理的基本因素
4、岗位与组织结构——组织结构的最小单元
5、职位和岗位的区别及关系
6、岗位设置——定岗定编定员(三定)的概念
  岗位设置原则
  岗位管理幅度最佳实践

二、组织与组织优化
1、组织不同发展阶段的特点
2、不同发展阶段对岗位的影响
3、不同管控模式对于岗位设置的影响
4、组织职责澄清与切分
5、工具练习——管理职责边界澄清
6、组织优化的总体原则
7、案例分享

三、岗位分析
1、岗位与岗位梳理的定义
2、岗位分析的内容和意义
3、岗位分析的原则
4、模版、原则、方法
5、岗位说明书结构和撰写要点
6、岗位说明书撰写练习
7、岗位目的——明确岗位的独特价值
8、岗位目的描述模式与方法
9、岗位职责的边界和框架
10、岗位职责与绩效考核（KPI）关联关系
11、案例分享：岗位说明书管理在华为公司的实践和价值


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]]>Mon, 30 Nov 2020 20:37:53 GMTyourphp《人力资源创新管理－全模块实务》http://ceo580.com/index.php?m=Article&a=show&id=399 课程受众：适合总裁班、全体人力资源管理者、中高层管理者
课程时间：2天/12H
授课方式：实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋案例研讨＋专题互动＋模拟演练

课程背景：
  “人是一切的根本”，人也是最复杂的，管人不容易，当代企业面临共同的难题：人难管、人才难留、高薪招的人不好用，应该如何激励、如何辅导员工，减少流失率，面对种种管人的难题，企业已经更清楚的认识到人力资源管理的重要性，认识到对人力资源如果不够重视而带来的重大损失。
  社会环境日新月异，企业面临的人才环境也不断更新，要求企业HR管理者在思想上、技能上有优化、更新才能顺应环境变化。
  本课程以企业的战略目标为前提，指导HR成员了解人力资源管理的新趋势，掌握新的管理技能，学习大集团公司的管理案例，提高人力资源管理效率。

课程收益：
1、掌握人力资源6大模块管理的新思路 
2、掌握唐老师已经在大集团公司成功应用的人力资源管理新技能、案例

课程大纲：
前言：
1、各行业对人力资源管理的重视度逐年加强
2、人力资源管理在企业中的地位日趋重要

第一部分：人力资源管理阶段性发展趋势
1、人力资源管理三个阶段的发展：
  第一阶段: 人事管理
  ①人事管理的特点
  ②人事管理的缺陷
  第二阶段：人力资源管理
  ①人力资源管理现状分析
  ②近几年的发展
  第三阶段：人力资本管理
  ①人力资本的定义
  ②各模块管理在管理成本控制中的意义
2、从事后管理向超前管理转变、为部门管理提供指导
  事前对人才配置的计划加强了
  事前对成本的控制加强了
  立项的评估更多的考虑人才的因素
3、各模块的分工更细化
  6大模块分析
  细化的模块有哪些
4、人力资源将成为战略---是企业战略管理的基础
  人力资源管理与企业战略计划的拟定
  人力资源管理与企业经营计划的拟定
  人力资源管理与企业年度计划的拟定
  知名企业的案例解析 

第二部分：更加重视人力资源战略规划、以人力资源为根本来决策企业管理的各模块，提出“人力资本”的思路
1、人力资源规划的主要内容
  人力资源规划书样版解析
2、工作说明书是人力资源战略规划的基础文件    
  工作岗位分析作用
  工作岗位分析内容
  工作说明书样表：工作说明书与各模块的关系
  好的工作说明书解决了经营管理的哪些重要问题
  工作说明书案例解析 
  人力资源规划书案例解析 
3、企业经营管理如何与人力资源对接、从人力成本出发做管理决策
  如何更明确的分析人力成本的构成
  如何以人力成本为基础分析经营目标的设定、达成
  知名企业案例解析

第三部分：招聘技巧的发展趋势
1、招聘流程的更新
  招聘流程样表表解析
  强调用人部门在招聘流程中的调整
2、更科学、创新的应用面试提问的技巧
  确认式提问解析
  重复式提问解析
  开放式提问解析
  压力面试的运用
  封闭式提问解析
  举例式提问解析
  现场演练每一种提问技巧
3、结构化面试替代非结构化面试
  结构化面试的优点
  结构化招聘面试题库样表 
  结构化面试标准样表 
4、无领导小组讨论的广泛应用
  应用范围加大
  题目设计样表
  案例解析样表
  实施流程演练
5、心理学的广泛应用
  运用投射效应   
  苏东坡的故事
  罗夏墨迹的应用
  “读心术”的应用—微语言、微表情识别案例
  微语言微表情识别演练
6、单一面试、单一人人才测评方式转为评价中心技术 
  评价中心技术的定义
  评价中心技术测评方法的构成
  评价中心技术测评方法案例解析

第四部分：绩效管理的发展趋势
1、更有针对性的应用绩效考核方法
  四大类绩效管理方法分析
  如何结合公司岗位情况挑选考核方法
  挑选绩效考核方法应该考虑的要素
2、解决一些岗位不能量化结果的问题
  针对行为频率的方法：行为观察量表法解析
  行为观察量表法样表解析
  如何操作行为观察法
  如何避免行为观察法的风险
  行为观察量表法案例解析 
3、进一步强化每日工作的跟进：OEC法解析
  OEC样表分析
  OEC法实施三个要点分
  OEC法适合什么阶段的企业
4、对KPI的指标分析更细化：
  KPI标准表分析  
  提取KPI的SMART原则
  各部门对KPI指标提取工作如何配合 
  提取KPI的基础工作—工作岗位分析
5、对风险的认识须加强、掌握如何降低绩效管理的风险
  绩效考核的风险有哪些
  对何规避绩效考核的风险
  绩效考核一些新的表单分析
6、更加重视绩效面谈
  更了解绩效面谈企业管理的意义
  绩效面谈的种类
  绩效总结面谈案例
  绩效面谈演练
7、更重视绩效管理工作的准备期、更重视绩效管理的风险控制
  绩效管理工作的准备期工作解析
  绩效管理的风险控制要点

第五部分：改变单一的岗位等级式工资、加强岗位分析、针对不同岗位采用不同的薪酬体制
1、对岗位等级式工资制的优化：对岗位等级划分更细致
  岗位分级解析
  归级列等解析
  XX集团公司岗位分级案例解析 
2、对技能工资制的应用加强
  技能工资制适合什么样的岗位
  技能工资制的实施要点解析 
3、对绩效工资制的应用加强
  绩效工资制适合什么样的岗位
  “绩效合同”的签订要点
  绩效工资制实施的要点
4、正确应用经营者年薪制
  过去企业在经营者年薪制应用上常见的问题
  经营者年薪制实施的要点
5、各行业更广范应用综合工资制       
  综合工资制的结构解析 
  综合工资制的案例解析 
  结合各企业的情况定适合的综合工资结构案例解析

第六部分：培训管理的新趋势
1、终身培训—各企业培训管理投入加大
  更重视培训调研与开发
  更重视培训师管理
  更重视人才梯队建设
2、更加重视新员工的考核与同化过程
  新员工入职培训案例
  更重视给员工培训职业规划
  如何给员工做培训职业规划
3、培训方法的多样化、优化
  辩论赛在培训中更广范的应用
  辩论赛的流程
  组织一场小型的辩论赛
  怎样进行头脑风暴\头脑风暴法的实施要点
  头脑风暴法与无领导小组讨论的区别
  组织一场小型的头脑风暴
4、更重视、更强化管理的培训职能、要求每一个管理者都要成为合格的培训师
  管理者培训意识的强化
  如何开发适合自己的培训课程
  培训技能要点解析 

第七部分：员工关系管理的发展趋势
1、更重视对员工人格的分析
  人格学解析
  四种人的性格特征解析  
  ①分析型人的性格特征
  ②支配型人的性格特征
  ③表达型人的性格特征
  ④和蔼型人的性格特征
2、更重视人岗匹配
  不同岗位适合什么样的人格分析
  现场讨论结合本企业的岗位情况、如何做好人岗匹配
3、重视对应不同员工采用不同的激励方法
  对分析型人的激励技巧
  对支配型人的激励技巧
  对表达型人的激励技巧
  对和蔼型人的激励技巧  
4、更重视与不同类型员工的交流技巧
  与分析型人的面谈技巧
  与支配型人的面谈技巧
  与表达型人的面谈技巧
  与和蔼型人的面谈技巧
  演练结合人格学的交流技巧           
5、更注重时代变化需求、社会大环境的变化需求--管理风格更强调“人性化、柔性化管理”
  当前时代情况分析\当下新生代员的特点
  当下新生代员工面临的主要问题分析
  柔性化管理的原则 
  处理好员工关系的原则

第八部分：心理学分支——人格学、读心术在人力资源工作中的应用加强
1、人格学的常用测评工具
2、9型人格在员工关系工作中的应用
3、色彩分析在人力资源管理中的应用
4、读心术的意义---精细化识人是管理的基石
5、投射技术的应用
6、与员工面谈中如何应用心理学
  人格学、心理学在人力资源管理中应用案例解析



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]]>Mon, 30 Nov 2020 20:14:30 GMTyourphp《非人力资源经理的人力资源管理》http://ceo580.com/index.php?m=Article&a=show&id=398 课程受众：各部门经理、总监、副总经理、总经理等管理人员
课程时间：5天/30H
课程背景：
  何为行动学习法？何为行动学习工作坊？
  行动学习法（Action  Learning）又称“干中学”、“行动导向式学习法”或“行动式学习”，它最早是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯（Reg Revans）在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训中。所谓行动学习法，就是透过行动实践来学习。它以组织面临的重要问题为载体，学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思，总结自己的经验，同时向团队成员相互学习与提问。在此过程中，让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和组织发展的目的。雷文斯对行动学习法提出了一个公式：AL=P+Q+R+I（行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行）。
  行动学习法在世界500强企业中的实践证明有较好的效果，比如通用电气（GE）公司的领导力开发、西门子公司的S5培训和波音公司的“全球领导力”项目等都取得了很好的培训业绩。近些年来，中国的政界、商界以及培训机构也开始在一些培训项目上运作这种方法，譬如1998年中央组织部组织的甘肃省高级公务员培训项目，还有华润集团从2000年开始便运用此法在管理培训、领导力建设及战略制定上取得了很大成功。
  行动学习工作坊是一个以达成共识、解决实际问题为目标，应用行动学习法的相关技术，让不同部门、岗位的员工能够有效参与，促进知识、技能获得以及心智模式的改善，最大化地实现员工和组织整体绩效的提升，解决企业实际存在的问题，是一种能够落地的实战课程。

课程收益：
1、降低项目实施的直接和间接成本； 
2、大大缩短由学习到应用的时间，提升整体学习效率和课程工具运用效果； 
3、更强调学员互动参与，从知识层面到心态层面的转化，增强团队凝聚力；
4、将学员的关注重心聚焦于结果和过程，引发学员深度参与，群策策力，产生富有创造性的解决方案；
5、真正聚焦在企业人才管理与团队建设中实际问题解决，在解决问题的同时能达到员工能力提高的效果； 
6、应用基于“7-2-1人才培养模式”的“培训2.0”技术，能把培训与员工绩效相关联，快速提升组织效能；
7、行动学习工作坊中产生的行动方案及计划是员工共同创造而不是外力强迫形成，因此更容易赢得寻求改变的承诺并自动自发的执行。

课程大纲：
第一章、卓越管理者的人才管理之道                               
  1、什么是人才管理 
  2、人才管理与人力资源管理的主要区别，人才管理的基本功能
  3、人才管理如何帮助企业提升核心竞争力
  4、卓越管理者的人才管理实务
    案例分享：华为人才管理的成功之道

第二章、物色人才——卓越管理者的选人之道                       
  1、企业选才为什么这么难？
  2、管理者在招聘中的责任及主要工作
  3、行动学习研讨：影响招聘质量的因素分析
  4、基于胜任素质的人才招聘
    人才选聘的基础与要素—胜任素质
    基于胜任素质的人才甄选
  5、重点面试方法训练—关键行为面试法
    关键行为面试的理论基础及要点（视频分享）
    关键行为面试法的STAR工具介绍与案例分享
    如何根据应聘者的行为分析素质情况（案例分享）
    行为事例问题设计要求及发问技巧
    现场练习：行为性面试问题设计
  6、常用面试技巧训练
  面试中观察的内容和重点
  面试官有效倾听技巧
  面试官如何更好提问题
  面试官怎样深入追问以更多真实的信息

第三章、培养人才——员工培育与开发                             
现场研讨：如何使部门培训真正产生价值？
  1、管理者在企业人才培养过程中的定位和主要责任
  2、721人才培养模式及应用
    案例分享：华为基层管理干部培养计划
  3、通过培训实现员工业绩提升——关注骨干员工提升
  如何界定和明确部门员工的培训需求与内容
  部门管理者如何有效培训的途径与方法
  培训跟进的方法与步骤——让培训更有效的落地
  4、如何为员工设计发展计划——关注骨干员工发展
  员工发展计划的目的
  员工发展计划设计的关键步骤和要求
  5、新员工的培训与管理
  探寻新员工管理的价值
  新员工的需求分析
  案例分享与点评：某知名企业新员工培养历程
  新员工管理要点
  案例分享：华为的思想导师制在员工培养中的运用

第四章、用好人才——让绩效管理产生绩效                         
  1、绩效管理核心理念与目的分享
  2、如何让企业绩效管理有效落地与实施
  3、卓越管理者绩效管理技能与工具
  4、绩效管理的核心技巧一：绩效指标设计与目标制定
    KPI体系设计方法及步骤
    如何提练关键领域KPI指标
    职位级KPI如何承接部门级KPI
    KPI指标如何定量？如何定性？
    现场练习：某职位考核指标提练与设计
  5、绩效管理的核心技巧二：绩效目标跟进与辅导：
    企业绩效目标跟进的困惑
    绩效目标跟进的主要方法
    工具导入：运用月度目标地图跟进业绩目标的操作要求
    绩效辅导的方法使用
  6、绩效管理的核心技巧三：绩效面谈与反馈技巧
    绩效面谈的目的及要求
    绩效面谈的准备工作
    绩效面谈的步骤及要求
    绩效面谈应注意的几个原则问题

第五章、激励人才——让人才激情燃烧                             
  小组研讨：如何有效激励激发员工？
  1、员工的激励方式及运用
  2、非物质激励的高效运用——领导激励
    情景案例研讨：三位管理者领导方式对比与分析
  3、如何有效了解下属的需求
    马斯洛需求理论和双因素理论
    激励因素的挖掘与应用
  4、如何进行正确的激励
    判断需求层次
    找到激励因子
    设计激励手段
    运用正确的激励方式
  5、三种激励方式的比较分析与运用
    情景案例解析：三种类型激励方式的使用分析
  6、激励方法使用与交流
    薪酬激励的管理与使用
    非经济性激励挖掘与使用

第六章、关注人才——员工关系的处理与沟通                         
  1、员工离职原因分析
  2、如何留住优秀员工
    企业留住人才的四大关键思路
    留住人才的关键措施运用
  3、如何处理问题员工
    问题员工的识别
    问题员工处理的若干技巧

（以下是第二阶段行动学习大纲，具体内容需沟通确定！）

第一章、理解行动学习        

  1、学习与发展的历史

  2、行动学习定义

  3、行动学习六要素
  4、行动学习的理论基础
  5、行动学习的六个角色
  6、行动学习项目周期的八个步骤

第二章、行动学习的三大核心技能                                
   核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较自如的境界。
  1、沟通模型四步骤
  2、行动学习核心技能之一“倾听”技能
  3、行动学习核心技能之二“提问”技能
  4、行动学习核心技能之三“中立”技能

第三章、行动学习经典引导工具                                  
一、团队列名法实操
  1、团队列名法的特点
  2、团队列名法的实施四大步骤
    现场练习：用团队列名法开展一场讨论
二、团队共创法实操
  1、团队共创法的来源
  2、团队共创法的实施六大步骤
  3、团队共创法的选题
  4、团队共创法的应用
  5、团队共创法的应用分享
    现场练习：用团队共创法开展讨论，形成共识
三、世界咖啡实操
  1、世界咖啡的诞生背景与概念
  2、世界咖啡规则
  3、世界咖啡的操作要点与操作流程
    现场练习：体验世界咖啡

第四章、提升组织绩效的利器—行动学习成果输出六步法                
一、定目标——理症状、定目标
  经理人的成果是以取得业绩为目标，优秀经理人的思路和行动可以体现他们的管理思维，即从关注工作目标开始。
  1、梳理影响组织绩效的症状；
  2、明确问题并确定行动学习的目的和收益。
二、理思路——站全局，找原因
  卓越管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业全局出发，从部门角度出发分析影响组织绩效的主要原因，找到关键问题点。
  1、群策群力讨论原因
  2、从心思考原因，建立新的联接，找到关键原因
三、找关键——定重点，设目标
  卓越管理者必须在把时间和精力放在少数几件重要事情上，抓住管理中经过缜密选择几个关键点。管理者失败的原因通常并不是努力不够，而是精力过于分散。
  1、删除影响组织绩效相关性小的原因
  2、将原因系统化、逻辑化
  3、将原因按轻重缓急排队
  4、将原因转换为“关键目标”
四、议方案——众思策、议方案
  每个管理者只从个体出发，制定的方案必然会有一定局限性，影响实施效果，只有通过群策群力的方式，大家从企业现状出发，才能找到适合企业当前管理的最优方案。
  1、对企业现状进行SWOT分析，明确有利因素和不利因素
  2、运用团队共创法提出解决能发挥优势的系统性解决方案。
  3、运用“盈利矩阵”分析并确定80/20行动。
五、重反思——多质疑、重反思
  对解决方案背后的想法进行系统思考，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。
  1、对目标的质疑
  2、对原因的质疑
  3、对措施的质疑
  4、评估风险并确定解决方案
六、定计划——定计划、促行动
  建立信任的团队是结果达成的关键，团队有信任基础后，才能形成能力的传导系统，能够超越业绩目标。 落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。从而做到了最好。
  1、确定各项任务的具体责任人
  2、明确起止时间
  3、进度的检查人及检查时间节点
  4、关注机遇和发展策略
  5、从他人激励到自我激励再到相互激励
  6、超越期望目标


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]]>Mon, 30 Nov 2020 20:03:18 GMTyourphp《金牌面试官——高效招聘与精准面试法》http://ceo580.com/index.php?m=Article&a=show&id=397 课程受众：企业各部门总监、经理、人力资源部招聘经理
课程时间：2天
授课方式：
启发式教学——充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
案例式教学——讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
互动式参与——融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
强化文化式——从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
情境教学式——角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

课程背景：
  在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
  怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。 

课程收益：
1、建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问题库； 
2、学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力
3、掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表；
4、掌握如何进行有效的面试开场；
5、掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流；
6、通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力，使学员掌握可落实的硬性工具； 

课程大纲：
第一单元：建立对招聘工作的正确理念
1、案例导入：关于面试的两个基本理解
  第一，为什么很难招到优秀人才？ 
  第二，面试的本质是什么？ 
2、常见招聘面试方法和适用场合概述
  职业心理测试：职业兴趣、职业人格、通用能力等
  专业能力测试：岗位专业笔试、专业技术能力考核等
  主题演讲答辩：反应能力、口头表达力、心理抗压素质等 
  文件筐测试：考察计划、组织、决策及书面文字能力等 
  无领导小组讨论：冲突处理、决策力、影响力，团队意识等
  管理活动游戏：解决问题、人际沟通力、团队协作等
  角色场景模拟：模拟工作对话、模拟专题会议、案例分析等
  结构化面试：一对一，多对一，多对多等
3、视频讨论：看企业如何招人---人才招聘的三大基本法则
  合适比优秀更重要！
  品格比能力更重要！
  选择比训练更重要！
4、人员招聘的核心理念分享
  突破惯性思维，合理判定关键面试要素
  强调企业文化的认同感
  企业与应聘者之间的“互动营销”
  宁缺勿滥，“请神容易送神难”
  小心“面霸”，少问观点，多看行为；
  招聘既有“科学性”，又有“艺术性”
  重视人才库储备，帮助企业备足粮草
  招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位
  招聘工作只有开始，没有结束
  小组讨论：本公司的招聘成功经验分享与问题讨论交流

第二单元：结构化面试体系的五步法
1、非结构化面试与结构化面试
2、结构化面试体系五步法解析
  第一步，招聘需求分析与确认 
    ①专题讨论：如何应对人力需求确认合理性及必要性？
    ②规范yi'yi性、严肃性：业务部门人员新增招聘需求建议
    ③确定关键面试要素及权重---钻石模型
    ④人才甄选实战工具：“钻石模型” 
    ⑤面试官本身要深刻理解考察要素的内涵
    ⑥实用技巧：行为锚定法---细化定义标准
  第二步，招聘渠道建设及运用 
    ①建立人才库：常用招聘渠道盘点与分析
     网络招聘、人才市场、职业中介 
     行业猎头 、校园招聘、内部推荐与外部推荐 
    ②专题分享：针对需要及时到岗且招聘难度较大的岗位，如何拓展更多的招聘渠道和人才库储备？
  第三步，人员甄选及面试考察
    专题：如何吸引并留住优秀人员- -发展雇主价值主张EVP （ Employer Value Proposition ）
    ①标杆企业的EVP示例分享
    ②雇主价值主张EVP的实施四步法
     第一，内外部调研：信息收集，资料分析 
     第二，萃取雇主价值主张：三环法则，寻找交集 
     第三，雇主品牌宣传实施
     第四，EVP落地实践与迭代升级
     现场结构化面试的标准流程说明
     面试官的询问、聆听与表达技巧
     特别提醒：【追问】比“提问”要重要10倍
  第四步，面试评价及背景调查 
    ①落地工具：面试评价的三张表格
     结构化面试评分表
     结构化面试平衡表
     结构化面试汇总表
    ②如何做好客观、清晰的评价记录
    ③实战工具：十字记录法
    ④如何写面试评语：面试评语的标准化描述模型
    ⑤对更关键的职位进行背景调查
  第五步，录用跟踪及招聘评估 
    ①招聘后复盘评估工作---“321”法则
     “3”：评价纬度QCT；
     “2”：问题+方案；
     “1”：评估总结报告；
    ②衡量招聘工作的KPI绩效评估指标

第三单元：经典七种面试问题设计实务
  七大经典面试问题类别及实施技巧
  1、背景性问题，附经典面试提问分析；
  2、意愿性问题，附经典面试提问分析；
  3、情境性问题，附经典面试提问分析；
  4、压力性问题，附经典面试提问分析； 
  5、智能性问题，附经典面试提问分析；
  6、专业性问题，附经典面试提问分析；
  7、行为性题目，附经典面试提问分析；
    ①专题：STAR行为面试技巧
    ②行为面试---STAR样本
    ③行为面试标准话术—六步法
    ④行为面试的要点总结
     视频讨论：企业主考官的面试技巧有何评价？
     小组作业：现场讨论设计xx岗位的标准化面试题库

第四单元：人才甄选考察要素的精准面试实例
1、升级版精准面试的四大实战技巧
  ①打乱次序，声东击西
  ②引蛇出洞，步步为营
  ③未雨绸缪，穷追猛打
  ④逆向推理，心理投射
2、专题分享：人才甄选考察要素的精准面试实战
  ①岗位专业能力 ---如何面试考察？
  ②工作稳定性  ---如何面试考察？
  ③外向性  ---如何面试考察？
  ④亲和性  ---如何面试考察？
  ⑤责任心  ---如何面试考察？
  ⑥创新性  ---如何面试考察？
  ⑦情绪稳定性  ---如何面试考察？
  ⑧吃苦耐劳  ---如何面试考察？
  ⑨执行力  ---如何面试考察？
  ⑩沟通力  ---如何面试考察？
  ⑪学习力  ---如何面试考察？
  ⑫领导力  ---如何面试考察？
3、专题实战：无领导小组讨论
  ①无领导小组讨论的面试特点分析
  ②视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？
  ③无领导小组讨论的座位设置
  ④无领导小组讨论的实施步骤
  ⑤无领导小组讨论的面试官看什么
  ⑥注意无领导小组讨论的“陷阱”
4、学员情景演练及点评：如何面试人才

第五单元：企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨
1、如何快速筛选简历获取主要信息？
2、用人部门与HR的人才标准不统一，如何沟通异议达成共识？
3、从心理学角度如何分辨应对应聘者的谎言？
4、在较短的面试时间内，对应聘者岗位匹配性做出相对精准判断？
5、新进人员（尤其95后员工）留职率比较低，如何提高招聘人员的稳定性？
6、面对优秀高级人才的候选者，如何在面试中开展薪酬谈判策略？
7、部门主管如何在试用期做好入职引导，让其迅速融入团队？
  学员课堂演练：面试情景PK角色模拟
  课程总结、知识回顾与学员答疑


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]]>Mon, 30 Nov 2020 19:43:27 GMTyourphp《年度人力资源盘点与规划》http://ceo580.com/index.php?m=Article&a=show&id=396 课程受众：企业家、企业高层管理人员、HR人员
课程时间：2天
授课方式：实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋案例研讨＋专题互动＋模拟演练

课程背景：
   企业人力资源管理工作是对企业经营管理工作的最有力支撑，通过对企业人力资源现状（如：企业人力基本信息盘点、企业人力结构分析、企业人力资源能力分析、企业人力资源政策分析等）的详细盘点和分析，从中找到企业整体发展过程中存在的问题，为企业战略设定和工作规划提供科学有效的数据和事实依据！但是目前很多企业的人力资源管理工作比较被动开展，同时比较零散，不成体系，缺乏科学合理的规划，这是制约企业发展的一个严重问题！
   那么如何在企业进行年度人力资源工作盘点和规划，制定符合企业现在和将来发展战略的人力资源规划，有哪些方法和工具？实施步骤和流程又该如何设计？
本课程从实战角度出发，从理论到工具，系统的讲解企业年度人力资源工作盘点与规划的流程与方法，帮助学员掌握相应的工具与表格，提升企业整体人力资源规划能力，达到以人力资源促进企业经营效益的目的！

课程收益：
1、提升各级管理者人力资源规划与年度盘点的能力
2、学习人力资源年度规划与盘点的基本理论与方法
3、掌握常用人力资源规划与盘点工具和工作方法的应用技巧
4、通过系统学习，提高各级管理者的人力资源管理综合素质和应用水平

课程大纲：
第一部分：人力资源盘点
一、人力资源盘点的功能与目的
二、人力资源管理的基本业务盘点
  1、基础性业务
  2、事务性业务
  3、拓展性业务
  4、战略性业务
三、人力资源盘点的框架模型
四、人力资源盘点的流程步骤
五、人力资源盘点的时机
  1、定期盘点
  2、不定期盘点
  3、重大事件盘点
六、人力资源盘点的内容
  1、人力资本基础能力盘点
    A、人力资源数量
    B、人力资源能力素质
    C、人力资源工作状态
  2、人力资源管理能力盘点
    A、人力资源管理者的管理能力
    B、非人力资源管理者的管理能力
  3、人力资源系统效能盘点
    A、人力资源成本
    B、人力资源管理效率
七、人力资源盘点工具与方法
  1、资料查阅法
  2、问卷调研法
  3、访谈研讨法
  4、绩效考核法
  5、素质测评法
八、人力资源盘点常用指标
  1、人员数量指标
  2、人员结构指标
  3、人力资源管理能力指标
  4、人力资源系统效能指标
九、人力资源盘点报告撰写技能
    案例分享：某知名企业年度人力资源盘点报告解析

第二部分：人力资源规划
一、人力资源规划含义
二、人力资源规划的内容
  1、战略规划
  2、组织规划
  3、制度规划
  4、人员规划
  5、费用规划
三、人力资源规划人员组成结构
  1、企业高层管理者
  2、人力资源部人员
  3、其他职能部门主管
  4、其他专家
四、人力资源规划程序与步骤
  步骤一、企业环境分析
  步骤二、人力资源现状盘点与分析
  步骤三、人力资源需求分析
  步骤四、人力资源外部供给预测
  步骤五、人力资源规划目标确定
  步骤六、拟定具体行动计划
五、人力资源规划与盘点工具运用
  工具一：人力资源现状盘点分析表
  工具二：SWOT分析法
  工具三：人力成本分析表
  工具四：企业战略分解图
  工具五：年度人力资源规划流程图
  案例解析：某知名企业年度人力资源规划工作报告解析



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